將商品通過交換轉換成貨幣，這一過程被馬克思稱為“驚險的跳躍”。由于歷史的原因，在馬克思所研究的那個時期，商品經濟還遠遠不像今天這么發達，驚險的跳躍往往是在商品的生產者和最終顧客之間一步完成。而如今，商品銷售的廣度和深度已經遠遠超越了馬克思所研究的那個時代，跳躍也相應演變成為多個環節連接而成的多級跳躍，也就是今天我們說所的渠道。

渠道是企業把產品向最終顧客轉移的過程中所經過的路徑，包括代理商、經銷商、零售商等。渠道雖然并不能夠實現產品的增值，但卻起到了物流、資金流、信息流、商流的作用。隨著專業化分工的日趨發展，生產廠商對渠道的依存度越來越高，一旦渠道商與生產廠商的配合協作出現問題，直接影響的就是生產廠商的產品銷售和資金回籠。如渠道商不能積極配合生產廠商的品牌推廣、階段促銷策略，在貨物流轉、資金回籠、信息傳遞等方面缺乏效率，對于某些產品銷售與推廣的重視程度不夠等等。這些問題都是渠道缺乏執行力的表現。

那么，如何提高渠道執行力，使之更好地為生產廠商提供服務并創造價值呢？普遍的看法是認為渠道商唯利是圖，只要能夠為渠道商提供較好的銷售政策和利潤回報，渠道商的執行力就不存在問題。事實上，利潤的確是渠道商所關注的最重要因素，但在市場競爭日趨激烈的今天，能夠為渠道商提供豐厚利潤回報的廠商往往不止一家，廠商必須在利潤回報之外采取積極措施方能強化渠道執行力。根據為企業提供管理咨詢的經驗和思考，筆者認為關注如下幾個環節或許能夠助推渠道執行力的提升。

來自內部的管控

以內部執行力帶動渠道執行力

如果廠商缺乏效率和執行力，很難得到渠道執行力的支持。相反，廠商有著足夠的效率和執行力，將會帶動渠道的執行力。這種執行力主要體現在銷售團隊的工作作風當中。很多情況下，代表廠商與渠道商進行接洽并維護關系的是一線銷售團隊，銷售團隊的精神面貌和工作作風會在一定程度上感染渠道商的辦事效率和執行能力。

事實上，一線銷售團隊的精神面貌和工作作風體現了一個企業的精神和內涵，是渠道商認知生產廠商的窗口。一線銷售團隊的執行力體現了生產廠商的執行力，同時也為渠道商的對接提出了較高的要求，客觀上要求渠道提升自身的效率和執行能力。在我曾經拜訪過的一家山東縣級肥料經銷商那里，兩家知名復合肥生產廠家遭遇了兩種完全不同的待遇，經銷商在為兩家廠商辦理業務時的效率是截然不同的。這其中是什么原因呢？經銷商的回答十分簡單，因為甲廠家的銷售經理雷厲風行而乙廠家的銷售經理則是辦事拖沓，結果是他必須在與甲廠家銷售經理對接時擺脫拖沓的作風。

打造內部執行力通常要從四個層面做文章。一是模式：這是戰略層面的問題，核心是指商業模式，也就是一個企業開展業務的方式。二是結構：也就是為了按照既定模式開展業務所必需的組織體系，包括組織結構和流程，從橫向和縱向兩個角度來構建企業的組織管理體系。有了很好的結構，銷售團隊與公司后勤、銷售團隊內部才能夠形成卓有成效的分工協作體系，利用團隊的力量來實現目標。三是能力：組織體系的外在表現是一個一個互相緊密關聯的崗位，組織必須為這些崗位找到能力素質相匹配的人員，組織才能夠朝著既定目標運轉起來。銷售是一項極具挑戰性的工作，有著特殊的任職資格和能力素質要求，生產廠商必須把那些真正能夠適應并勝任營銷工作的員工充實到一線銷售隊伍當中。四是意愿：也就是說這些能力素質與崗位相匹配的營銷人員必須是愿意為了團隊目標的實現而積極努力工作的，愿意接受挑戰性的工作。意愿需要有兩個方面的力量來推動，一個是組織內部的利益分配機制，也就是我們常說的薪酬和績效體系；另一個則是組織內部的精神和理念體系，也就是我們常說的企業文化體系。

事實上，訓練有素、執行力強的銷售團隊都是在這四個層面達到高度一致的，他們愿意通過追逐團隊目標來實現個人目標，在開展工作的過程中能夠很好地帶動渠道商的執行能力，并實現良好的業績。

實質性的深入溝通遠比禮節性的拜訪和把酒言歡重要

熟悉銷售工作的人都知道，拜訪客戶是銷售團隊的核心工作。銷售人員通過拜訪客戶來介紹廠商的產品和服務，在產品特征與渠道商利益之間架起橋梁，達成合作、促進銷售、及時回籠資金、完成信息傳遞。除了一線銷售團隊的拜訪之外，大區經理或是銷售總監還會通過協同拜訪的方式來了解市場、促進合作關系。除了達成合作之前的拜訪之外，例行性的拜訪和協同拜訪對于提升渠道的執行力并最終提升業績十分重要。

但是很多銷售人員和他們的上司并不這么認為，在實際工作當中并沒有對拜訪和協同拜訪足夠重視。在多次跟隨企業的銷售經理或是營銷總監們拜訪渠道經銷商并與之深入溝通后發現，銷售代表和他們的上司往往停留在禮節性的拜訪和把酒言歡的層面，關于工作的溝通限于本期銷量如何、貨物何時能到、回款如何安排等。

大區經理或是銷售總監協同拜訪的質量同樣存在問題，更加注重營造宴請氛圍。這里面存在兩個方面的原因，一個是銷售代表為了在上司面前顯現自身的工作能力和業績，往往會在上司協同拜訪時營造其樂融融的氛圍，具體體現當然是安排經銷商與自己的上司熱烈寒暄和把酒言歡，最后在微醺或大醉中結束拜訪；另一個則是很多大區經理或是銷售總監以同樣的視角來看待問題，把協同拜訪看作是務虛的禮節性拜訪，錯誤地認為客戶要的是他的頭銜而不是拜訪本身。

實際上，不管客戶的認知如何，拜訪是廠商與渠道商深入溝通并獲取一手資料的重要途徑。銷售團隊應通過拜訪與渠道商進行實質性的深入溝通，通過溝通來收集市場信息、終端顧客的需求變化以及競爭對手的相關信息，為廠商制定有針對性的營銷策略提供依據。由于認知水平和能力素質的原因，一線銷售團隊對市場信息的收集和分析的深度參差不齊，如果管理者們坐在自己的辦公室聽取銷售代表的匯報并因此得出結論，是很可怕的，所以管理者們應當重視協同拜訪所提供的一手調研機會，應當更加注重協同拜訪的質量和深度，深入了解市場狀況、顧客和渠道商的需求，并有針對性地幫助渠道商解決相關問題。渠道商關注的是自身需求能不能夠得到更好的滿足并從中獲益，因此這些幫助將會有針對性提升渠道商的配合協作與執行能力。

直接作用于渠道商

設立系統性的目標，而非任其自然的消耗和籠統的銷售目標

通常情況下，廠商會設定年度銷售目標，然后分解到銷售團隊，但是銷售團隊有的時候并沒有給各渠道商設定目標，或者是跟渠道商設定一個籠統的銷售目標。出現這種情況的主要原因在于兩個方面，一個方面是跟銷售團隊的薪酬激勵有關。銷售團隊的薪酬激勵往往是以底薪加提成的方式來實現的，實際完成銷量與目標銷量的關系可能會影響到提成比例，這使得銷售團隊在設定目標時有意識地考慮如何降低風險提高收益，同時一些采用諸如聯合基數法等預算規則的企業注重預算的準確性，這都會影響到銷售團隊設定目標。另一個方面，很多企業僅僅把銷售量或銷售額作為考核指標，這使得銷售團隊在面對渠道商是也設定簡單的銷量或銷售額目標。這種過于單一的導向有利于短期提升業績，但不利于長期業績的提升和執行力的加強。

為渠道商設定系統的目標有助于提升渠道執行能力，這種系統性的目標是指以銷量、銷售額或是回款等效益指標作為核心指標，同時將響應時間、業務配合等作為輔助指標，如在要求渠道商完成一定量的銷售額的同時，積極配合廠商的品牌推廣、促銷等相關營銷策略，幫助生產廠商收集市場信息等。這些與銷量并無直接關聯的輔助性工作往往會在更高層面影響生產廠商的競爭策略，并對生產廠商的經營業績產生更大影響。相對來講，促銷更容易快速顯效，渠道商通常還能夠積極配合，但是像品牌推廣這類注重長期效果的營銷策略往往難以得到渠道商的配合，如果設定針對性的指標并將其納入渠道商評估考核體系，會有助于持續穩定地提升業績。

事實上，通過對渠道商的訪談發現，只要將這些輔助性的工作與利益掛起鉤來，渠道商有足夠的意愿提供幫助，尤其是在那些渠道商能力素質偏低的行業。因為在為生產廠商收集市場信息、配合品牌推廣的過程中，渠道商在管理規范和能力提升等方面都有不同程度的收獲，而這些正是那些希望有所作為的渠道商所十分關注的。當生產廠商能夠針對這些輔助性的工作提供一點激勵時，渠道商的積極性就會被激發出來，整體執行能力就會隨著意愿和價值的提升而得到加強。

提供必要的培訓和幫助，以推動渠道合作伙伴實現目標

越來越多的廠商為渠道商提供培訓和必要的幫助，這是因為這樣的付出能夠帶來附加價值。還能夠從如下幾個方面提升執行能力：一是通過管理體系的培訓使渠道商和廠商的銷售管理、物流管理等相關環節實現無縫對接，減少中間的低效環節，進而提升貨物流轉和資金回籠；二是通過相關技能和知識的培訓使得渠道商掌握更多的銷售與管理技能，提升內部管理水平，廠商則可以與渠道商分享管理水平提升帶來的效益和價值；三是通過培訓增強廠商與渠道商的相互認同和緊密合作，有助于渠道商更好地配置資源支持廠商產品的銷售和回款。

事實上，銷售團隊的角色和職能在不斷地發生變化，更多的顧問式銷售代表能夠為渠道商提供這種必要的培訓和幫助。業績突出的銷售代表往往在賣場陳列、銷售技巧、團隊建設等方面為渠道商提供附加價值，有的甚至是親身參與到渠道商的銷售管理當中，通過提升渠道商的運營管理水平來達到更高的認同度和更強的執行能力。

外圍控制

通過掌控終端來推動渠道執行力

渠道是產品流向最終顧客并實現驚險跳躍的關鍵環節，渠道商往往不拒絕與多個競爭性廠商合作，這種局面往往讓渠道商在與廠商的博弈中占據有利地位。尤其那些尚未獲取成功的品牌，常常是渠道商耍脾氣、甩臉色的對象，當然就談不上很好的執行力了。在這種情況下，通過掌控終端可以很好地化解難題。也就是說，廠商應深入研究顧客的消費行為和消費心理，以滿足顧客需求為核心去推動產品最終銷售，通過對終端的掌控來贏得對渠道商的主動權，進而推動渠道的執行力。

在這方面有很好的例子。醫藥流通領域是近幾年廣為詬病的對象，但是拋開灰色地帶不談，醫藥廠商在營銷端的創新十分成功。自上世紀九十年代以來，新的產品層出不窮，這些新產品剛開始投入市場時大多都遭受了渠道商的冷眼相對，占據通路主動權的藥品經銷商往往對這些尚未得到市場認可的產品不屑一顧，執行力無從談起。但是很多藥品廠商通過掌控終端解決了這個問題。這些廠商將國外的醫藥代表模式引入國內，成批派遣有著醫療教育和工作背景的醫藥代表拜訪醫院的醫生，在學術層面介紹他們的產品。醫生一旦認可這些產品后，會向患者大量推薦并形成處方和最終消費。而藥品在醫療機構暢銷后，渠道商轉而向藥品廠商示好，因為藥品廠商可以影響醫療機構改變藥品進貨渠道，這是渠道商所不愿意看到的。廠商通過對終端的掌控占據了對渠道商的主動權，渠道商對廠商的積極配合自然也就不成問題了。在這個行當中，很多渠道商動輒預付款項是最好的證明。

渠道商關注的是經銷量和利潤，如果產品不受顧客歡迎，始終無法形成可觀的銷量和利潤，不管廠商如何強調渠道的執行力，都是一樣的蒼白無力。而當你通過掌控終端推動產品銷售時，使渠道的角色和價值降低為通路，而通路的可替代性很強。當渠道商意識到自己對于廠商的價值和角色轉變后，執行力自然水到渠成。

當然，不同類型的產品掌控終端的方式也有所不同。對于專家購買型產品來說，人員營銷十分有效；而對于快速消費品等信息不對稱明顯的產品來說，可能品牌推廣更能收到成效。例如快速消費品往往會以大量的廣告投放和品牌推廣來推動終端消費，而那些工業品的生產廠商則會通過組建專業銷售團隊，與客戶面對面的溝通來解決問題。

適當控制單一渠道商的規模，保持對渠道商的掌控力

常言道客大欺店，店大欺客，講的是廠商與渠道商之間的博奕關系。廠商依賴于為數不多的幾個渠道商來實現業績，很容易形成為渠道商所控制的不利局面。家電行業是一個最為典型的例子。家電產品的傳統渠道是各級代理商和商場、專賣店，在那個時代廠商占據了主導地位，而各個代理商則處于被動局面。但是隨著國美、蘇寧等巨型連鎖經營的家電零售企業的崛起，產業格局發生了顛覆性變化。如今國美、蘇寧的巨額訂單直接左右了家電廠商的生產甚至是研發，對于價格的掌控力也越來越強。當局面越來越被渠道商所掌控時，生產廠商的利潤空間就會越來越小，執行力也越來越取決于渠道商的執行力。

因此，適當控制單一渠道商的規模勢在必行。但是不同類型的產品渠道，銷售方式和顧客購買行為不同，控制渠道數量的方式也應有所不同。以洗發用品為例，由于競爭已經充分飽和，而且顧客在購買洗發用品時非常強調便利性，這種情況下發展更多的代理商和零售商店是正確選擇。藥品同樣如此，處方藥的價格受到國家嚴格管制，OTC藥品的便利性對于顧客來說非常重要，因此選擇更多的代理商和零售藥店意味著對渠道更強的控制力和渠道執行力。但是對于復混肥料這樣的農資產品來說，市場規范性不夠，經銷商往往會根據產品的具體情況加價銷售，如果在同一個地區選擇多個經銷商，經銷商之間往往會形成惡性競爭，最終受損的是生產廠商。在這種情況下往往劃分更小區域設立獨家代理商更為有效，每個渠道商都在相對較小的區域內擁有獨家定價權，相安無事。同時由于區域足夠小，生產廠商也由于擁有足夠的控制力，而保障了渠道的執行力。