經濟危機時期，企業的經營環境也發生了變化。此時，加強與員工的溝通與交流，將企業未來發展愿景同個人的目標相結合，適當調整對員工的業績考核方式是留住優秀人才的最好辦法。
    進入2008年9月以來，美國金融市場震蕩頻頻，美洲銀行收購美林集團、AIG集團陷入危機、雷曼兄弟控股公司破產，強烈震撼了美國金融市場，并在國際金融市場掀起滔天巨浪，曠日持久的美國次貸危機轉化為嚴峻的、世紀性、全球性的金融危機及經濟危機。由于這場金融危機仍處于持續發展中，金融危機及由此引發的經濟危機將會發展到什么程度還無法被準確估計，因此，基于對金融危機向經濟危機過渡的擔憂，國內企業相繼或聯合采取了一系列措施來加強對經濟危機的抵御，以便企業度過自改革開放以來第一次直接的重大經濟威脅。

    目前，我國企業應對金融危機的做法，除直接加強資金流轉速度，大幅壓縮管理成本和謹慎投資外，還包括企業的產業結構和產品結構的調整。在這場危機中，還沒有來得及進行結構調整的企業普遍遇到了經營困難。特別是還未進行產業結構調整的中小企業，其中30%倒閉，30%尚能勉強度日，另有30%處于微利或健康臨界狀態，只有不到10%占有資源或者具有壟斷地位的企業能夠維持正常運營。

    嚴峻的生存狀態迫使大部分企業紛紛采取裁員或者降薪措施，以降低營運成本。房地產大鱷萬科地產、中原地產降薪裁員；天之驕子東航、南航降薪裁員；民企明星波導、夏新降薪裁員……降薪裁員已波及房地產、航空、石化、電力、IT、證券、金融、印刷等一系列行業，甚至像武鋼、寶鋼等大型國企都在醞釀降薪。其中，武鋼普通員工擬將工資調低20%，處及處以上干部工資擬調低50%。

留住人才

由金融危機所引發的經濟危機直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估。受本次經濟危機和市場波動影響最大的企業，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及從高級管理人員到一線工人的所有層級。而這一切必將引發員工群體恐慌癥狀，直接引起大規模的跳槽行為，或者導致員工在工作中采取保守的工作方式。

    對于企業而言，除了經濟危機帶來的財務風險需要以包括裁員等手段來規避外，在關于人力資源的管理方面，企業還有更深一層的擔憂，即當經濟和市場恢復時，最優秀的人才可能成為最先離開的人。因此，盡管處于目前的環境之下，不斷惡化的經營狀況是企業面對的最大困難，但是對企業來說，如何保留骨干人才、關鍵人才，以便保存、提升企業至關重要的持續競爭能力仍是至關重要的問題。在此經濟不景氣的大環境中，企業挽留住優秀員工，不僅有利于企業度過困難時期，更有利于企業在春天來臨的時候構建競爭優勢。

    要留住人才，企業必須首先調整當前的人力資源管理結構。同時，企業還必須在現實運營成本壓力與保留人力資本以及保證企業持續競爭能力優勢方面取得平衡。因此，企業需要適應經濟危機帶來的新的運營環境，需要構建新的人力資源管理框架，需要制定新的人力資源管理策略，需要采用新的人力資源管理方法。企業要避免經濟蕭條期走上彎路，導致一系列棘手的問題，可以考慮一些應對經濟危機的策略。

    綜上所述，企業管理層應該把以上問題放在其戰略議程的優先位置。如果企業能比上一個盛衰周期更加徹底地把握這些問題，我們相信企業就能實現更加持久的增長，并平安地度過經濟危機。

應對策略

    首先，企業應加強社會責任。企業社會責任應該是企業發展的最高指導原則。溫家寶總理曾說過這樣一句話：“企業家不僅要懂經營、會管理，企業家的身上還應該流淌著道德的血液。”企業社會責任應該與企業的文化、價值、理念相融合，落實到企業的實際行動中去，回報社會。

    企業是市場經濟的重要主體，在統一、法治、誠信、有序、競爭、開放的市場經濟中必須要求企業履行社會責任。事實上，企業是社會化、人格化的公民，對社會、國家甚至國際社會都有應享的權利和應盡的義務。為了應對難關，各公司和企業應該采取縮減成本和提升生產力的舉措，但大規模裁員并不利于經濟發展的良性循環，企業應盡量避免采取大規模裁員等激烈措施應對目前的經濟危機。隨著經濟形勢的突然逆轉，市場經濟更需依賴誠信才能運行；作為財富、機會和更高生活水平的創造者，企業應對自己的道德地位表現出更高的自信，并應積極主動地建立起自己與整個社會之間的互信關系。

    其次，在對管理團隊進行獎懲時，要考慮到有些事情管理團隊是難以掌控的。企業的經營業績與管理團隊的能力有緊密聯系，但也有一些能對經營業績和股票價格產生重要影響的因素，是管理者無力掌握的，諸如投資者情緒以及市場整體狀況等。在經濟低迷時期，一些能力很強的管理團隊毫無疑問受到了“不公正的懲罰”，企業的經濟效益在此時不再決定于管理團隊的經營能力。因此，在經濟蕭條期就要對管理團隊的業績考核方式做出相應調整，充分考慮市場整體環境帶來的影響。

    第三，將企業未來發展愿景同個人的目標相結合，用事業留人。要想實現事業留人的目標、領導者需要為企業制定一個清晰而明確的發展目標和愿景，制定切實可行的發展規劃。同時，企業為員工尤其是關鍵員工進行職業生涯規劃，將員工的個人發展、目標追求融入企業的發展規劃中，因為即使企業有清晰的遠景目標，如果不能使員工明白自己未來的發展與企業的遠景目標實現之間的關系，以及在實現目標中的作用，也無法產生激勵作用。因此，企業應讓員工有明確的奮斗目標，感到在企業里“有價值、有奔頭、有收獲”，并愿意在企業長期干下去。

    第四，加強與員工的溝通與交流，建立和諧的以人為本的企業文化。適時組織員工茶話會、員工滿意度調查、員工訪談等活動，與員工分享一段時間以來的工作心得，對業績優秀的員工表示認可并表揚，幫助有困難的員工解決工作和生活中遇到的麻煩。在真正意義上建立以人為本、和諧的企業文化，注重情感留人，增加員工對企業的忠誠度。人是感情的動物，企業領導必須能細微地了解到員工的真正需求，并采用多種激勵手段，才能促使企業組織目標的實現。

    當然，盡管企業都不希望核心人才流失，但員工離職也是一個不可回避的問題。要想留住關鍵員工，最重要的一點就是通過積極的溝通避免他們最終離職。在員工剛提出辭職申請時，部門主管及人力資源部門就要馬上與其溝通。在很多情況下，許多員工這時候的離職意愿還不是非常明確和堅定，他們有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時的沖動，往往能使員工收回辭職決定。對于那些經深思熟慮決議要走的員工，要通過真誠的溝通了解其離職的真正原因，并采取切實措施，考察導致員工離職的原因在公司內是否真的存在，及時采取措施，以避免其他優秀員工因同樣的原因再度流失。這樣一來，不僅會讓其他員工感覺到公司對他們的重視，給他們一種溫暖如家的感覺，還能給已經離職的優秀員工發出信號，刺激他們的回流。